Event 2023

De keynote-sessie van dit jaar vullen we iets anders in dan (in de meeste) eerdere jaren, gezien het thema van het event “Professioneel werken in programma’s”.

Waar we eerder experts vroegen in een lezing hun kennis te delen, willen we nu graag het thema onderzoekend aanvliegen, met behulp van de kennis in het netwerk van PGM Open. Immers de samenwerking in het PGM Open Netwerk komt voort uit onze ambitie om samen met professionals uit de praktijk te werken aan ontwikkeling van mensen, organisaties en vak. De mensen die naar wij verwachten het meest actief bezig zijn met de vraag wat professioneel werken in programma’s is.

We hebben gekozen voor een rondetafelgesprek over het onderwerp “Wat is professioneel werken in programma’s” met mensen die daar een mening over hebben:

• Lex Pepping (Projectdirecteur Zuidelijke Ontwikkeling Schiphol), opleider en assessor van certificering van programmamanagers (IPMA-A)
• Machteld Licht (Manager Project- en Programma-management bij Gemeente Den Haag), hoofd van een pool van programmamanagers
• Bob Houtkamp (Provincie Zuid Holland), opdrachtgever van programma’s

Onder leiding van gespreksleider Frithjof de Haan met als secondant namens het PGM Open Jo Bos, zullen zij vanuit verschillende invalshoeken het onderwerp belichten. Uiteraard wordt dit een gesprek waar de deelnemers in de zaal op diverse momenten aan mee kunnen doen.

Het rondetafelgesprek wordt in een context gezet door Jo Bos. Hij zal een aftrap geven over het belang van het thema en aspecten die een rol spelen bij “Professioneel werken in programma’s” en een korte reflectie geven na afloop van het rondetafelgesprek.

Wij hopen op deze manier de deelnemers aan het denken te zetten en extra bagage mee te geven voor de workshops.

In een programma heb je allerlei rollen: programmamanager, opdrachtgever, bateneigenaar en secretaris , om er een paar te noemen. In een wereld die steeds complexer wordt, wordt het steeds belangrijker om deze rollen professioneel in te vullen. Er is alleen één probleem: de rollen worden ingevuld door mensen. Mensen die wel professioneel willen werken, maar ook constant bloot staan aan de verleidingen van digitale technologie. Als professional, maar zeker ook als mens. Dat levert allerlei nieuwe vragen op. Hoe kunnen mensen professioneel werken in een wereld vol met exponentiële digitale technologie? Waar en wanneer kunnen we mensen beter vervangen door digitale technologie? Wanneer helpt technologie ons om een beter mens te worden of een betere professional en wanneer juist niet. Een goed begrip van de impact van technologie is een vereiste om voor jezelf te bepalen hoe jij een beter mens & professional wil worden in een betere wereld met betere technologie. In deze sessie deelt Rens van der Vorst zijn hilarische maar onmisbare inzichten. Hoe verandert technologie ons? Wat betekent dat? Kunnen we kritisch zijn op technologie én vóór vooruitgang? Hoe krijgen we een betere wereld met technologie? En wat is beter? En waarom moeten we zo nu en dan onze innerlijke Digitale Gremlin ontketenen?

De transities in het fysieke domein vragen veel van publieke organisaties en de professionals die daarin werken. Of het nu om een bestuurder, manager, programmamaker of beleidsadviseur gaat. Er ligt veel op hun bord terwijl de omgeving onzeker en veranderlijk is. De opgaven zijn steeds meer met elkaar verknoopt, er komen vaak (politieke) ambities bij of worden bijgesteld en het speelveld verandert voortdurend. Met als gevolg dat de oplossing voor een vraagstuk vaak (groten)deels buiten de deur liggen. Maar hoe dit te organiseren? Wat vraagt dit van bestuurders en managers naast alle werkzaamheden die ze al op hun bordje hebben? Hoe doorbreek je patronen en krijg je mensen in beweging? Als advies- en ingenieursbureau zien we steeds meer van dit soort organisatievragen op ons afkomen en worden wij door opdrachtgevers gevraagd daarbij te helpen.

Voor organisatieontwikkeling in het fysieke domein hebben wij een aantal principes ontwikkeld die ons als adviseurs helpen in het werk. De rode draad is: organiseren vanuit inhoud en mensen. De opgave buiten in de fysieke leefomgeving en de samenwerking tussen actoren in het vinden van duurzame vergezichten én praktische oplossingen voor morgen leidend, terwijl de daarvoor benodigde vernieuwing van organisaties zondermeer belangrijk is, maar steeds ondersteunend aan de opgave. Wij denken dat de principes jou als programmamanager ook goed van pas kunnen komen. Een programma heeft immers ook altijd een organisatiecomponent. In deze workshop introduceren we de principes, deze kunnen helpen de kracht van programma's beter te benutten en je niet te laten beperken door structuren. We zullen samen betekenis geven aan de principes voor het vak van programmamanagement, we reflecteren, wisselen ervaringen uit en puzzelen met het toepassen van de principes.

Een programma is gericht op doelrealisatie vanuit de samenhang tussen alle inspanningen. Maar welke inspanningen zijn het meest geschikt om nu te starten en welke zou je juist moeten ‘parkeren’? In de Portfoliomanagement-Game stap schuif je aan de portfoliotafel dat speciaal voor een grootschalig programma is opgezet. Samen met strategische adviseurs, capaciteitsleveranciers en programmaleden maak je moeilijke keuzes over welke projecten het meest waardevol én het meest haalbaar zijn voor het programma. Portfoliomanagement (PFM) is in de kern een integraal keuzeproces om te komen tot de meest waardevolle én haalbare inspanningen. PFM-principes kunnen zowel ‘boven’ (organisatiebreed, over de programma’s heen) als ‘binnen’ een programma helpen in het maken van de juiste keuzes. Hiermee raakt dit vooral aan de organisatie kant van programma’s, waarbij PFM een programma helpt in het creëren van de juiste condities. Denk daarbij aan het in samenspraak met capaciteitsleveranciers organiseren van de door het programma gevraagde capaciteit en expertises. Maar ook aan het (tussentijds her-) programmeren van de inspanningen door integraal te kiezen om een inspanning te versnellen of te vertragen.

Zorg bij Jou is een programma van de zeven Santeon ziekenhuizen met als doel digitale transformatie van de zorg door thuismonitoring op grote schaal toe te passen. Een echte 'bold move'. Vanuit opdrachtgever Pieter de Bey (directeur Santeon) en de stuurgroep is er een sterke voorkeur voor een voorspelbare en bekende route richting het doel. 'Dat moet toch kunnen, want bij verschillende aandoeningen is thuismonitoring al succesvol geïmplementeerd in één van onze ziekenhuizen', aldus Pieter. In de toch al zo complexe wereld is dit een programmatische strategie die veel opdrachtgevers willen hebben.  

Maar, wat als je als veranderaar een heel andere werkelijkheid aantreft? Zoals veel zorgverleners die Zorg bij Jou nog niet omarmd hebben. Of afwachtende patiënten, die bang zijn om hun oude zorg te verliezen. Of, de én-én situatie. We verlenen de oude én nieuwe zorg en creëren zo een groter probleem. Of de twijfels over hoe monitoren op grote schaal zal gaan werken. Deze werkelijkheid vraagt duidelijk om een meer adaptieve strategie. Een strategie waarin je snel leert wat wel en niet werkt. Een aanpak waar je kleinschalig begint met bijvoorbeeld proeftuinen. Nogal in tegenspraak met de voorkeur van de opdrachtgever. 

Veranderaar Inge van Kooten (i3 Organisatie Ontwikkeling) is het in ieder geval over één ding roerend eens met Pieter: Zorg bij Jou is een bold move! In een interactieve workshop nemen Pieter en Inge je mee langs de tijdlijn van het programma, waarin we telkens op anekdotische wijze onze verschillende perspectieven met je delen. We dagen je uit om een bijdrage te leveren aan het realiseren van onze 'bold move'.

Het halen van klimaatdoelen is, naast een technisch vraagstuk, vooral ook een organisatorisch vraagstuk. Vanuit vijf organisatorsiche invalshoeken gaan we in op in hoeverre programma in staat is om haar klimaatambities waar te maken. Het volwassenheidmodel geeft daarbij integraal inzicht in de opgave en is een hulpmiddel voor het vormgeven van een veranderstrategie.  We kijken naar het beleid, de processen, de besturing, de informatiestromen en de cultuur. Tijden deze sessie vullen we een quickscan in zodat u gelijk een beeld heeft van uw organisatie. Fay van Zeijl en Saskia van Weeren zijn beide programmamanager duurzaamheid, en helpen organisaties bij het vormgeven van duurzaamheidstransities

De gemeente Den Haag, dienst SZW, heeft al 5 jaar een eigen team van project- en programmamanagers. In die 5 jaar is project- en programmamanagement uitgegroeid van een speerpunt op de agenda van het DT tot een echt vakgenootschap met specialisme. Hoe is dat gelukt? En hoe functioneert zo'n professioneel team binnen de staande organisatie? De algemeen directeur Fred Dukel, en de manager van het team Machteld Licht praten je bij. Aspecten waar we het over gaan hebben zijn positionering (samenspel), portfoliomanagement en professionaliteit van het team.  

In een programma werk je met allerlei teams. Zo heb je het programmateam, er zijn projectteams en in de staande organisatie en daarbuiten (bijvoorbeeld in andere organisaties) zijn er ook teams waarmee en waarvoor je werkt. Je werkt met mensen die naast het programma ook in allerlei andere teams zitten. In deze sessie richten we ons vooral op het programmateam. Wat is dan ‘goed teamwerk’? Hoe kom je tot goed teamwerk en welke condities moeten daarvoor ingevuld worden? Hoe, waarom en hoe vaak evalueer je met elkaar dat teamwerk? Door op zoek te gaan naar antwoorden op dit soort vragen, werken we aan professioneel teamwerk in programma’s. Deze sessie staat onder begeleiding van Karin Derksen die onder meer het boek Goed teamwerk schreef, winnaar van de Ooa boek van het jaar verkiezing 2022.

Vaak gaat in organisaties en programma’s de aandacht uit naar stappenplannen, formats en instrumenten voor programma’s en het uniformeren daarvan. ‘Want dan doen we het allemaal op dezelfde manier.’ De principes van waaruit we werken zouden echter veel meer bepalend moeten zijn voor hoe we handelen als programmamanagers. Die zijn namelijk veel duurzamer en fundamenteler. Maar welke principes vinden we dan waardevol? Er zijn verschillende standaarden, zoals Werken aan Programma’s, Programmatisch Creëren en Managing Successful Programmes. Allemaal vertrekken ze vanuit net wat andere principes. Welke doen er echt toe, welke moeten we in de prullenbak gooien en welke voegen we toe? We gaan op zoek naar welke (maximaal) zeven leidende principes voor ons het meest ertoe doen bij het werken aan programma’s. Deze sessie staat onder begeleiding van Björn Prevaas, eigenaar van Good Work Company en kernteamlid van PGM Open.

De programmavriendelijkheid van de organisatie is in grote mate bepalend voor het succes van programma’s. Hoe goed je je programma ook opzet en hoe competent je als programma-manager ook bent, de context waarin je het programma uitvoert, bepaalt het succes dat je kunt hebben. Als je als organisatie beter wilt worden in het werken in, aan en met programma’s, weet dan waar je staat (huidige mate van programma-vriendelijkheid) en zoek gericht naar de manier waarop professionalisering slim is aan te pakken. Daar helpt het KOMPAS bij. Gebruik van het KOMPAS© geeft je een analyse van de huidige staat van de organisatie in programmatisch werken; je krijgt inzicht in de organisatiekenmerken en -mechanismen die bevorderend en belemmerend werken voor programmatisch werken. Met dat inzicht heb je de hefboom in handen om de (verdere) professionalisering van programmatisch werken op een effectieve en efficiënte wijze vorm te geven. Laagdrempelig, ervaringsgericht, praktisch en leuk.

Een baanbrekend programma over humanisering van het gevangenissysteem in Kazakhstan. Lessen geleerd aan de hand van een beoordeling van dat programma, uitgevoerd in Kazakhstan in 2018, op basis van de project/programma excellence baseline. Dit programma wordt al vele jaren gebruikt als internationale standaard voor het beoordelen van de professionaliteit van programma’s. Peter Coesmans is mede-ontwikkelaar ervan en is internationaal lead assessor en trainer van assessoren. Hij deelt zijn ervaringen op basis van een door hemzelf uitgevoerd assessment in Kazakhstan. Ervaringen van een baanbrekend programma, ervaringen van het beoordelen en adviseren van dat programma. En ervaringen van de hoofd beoordelaar.

Het programmateam bestaat uit verschillende rollen, een programmamanager, programmamedewerkers, strategische adviseurs, communicatieadviseurs etc. De manier waarop deze rollen ingevuld worden verschillen, van groot tot klein. De invulling van de rollen is dan ook gebonden aan de situatie waar een programma zich in bevind. In deze bijeenkomst richten we de aandacht op de ondersteuning van de programmamanager en het programmateam. Op welke manier kan een programmasecretaris ondersteuning bieden aan het totale programma zodat iedereen zich bezig kan houden met de hoofdzaken? Tijdens deze sessie worden ervaringen van een programmasecretaris gedeeld, worden deelnemers uitgedaagd om te prioriteren en krijgen deelnemers inzicht in wat ondersteuning kan bieden voor een programma".

Vaak gaat de focus in programma’s in eerste instantie uit naar het ‘realiseren’: projecten en activiteiten opstarten, opleveren en afronden, voortgang boeken, verandering op gang trekken, deadlines halen en baten verzilveren. Niet vreemd, want daarvoor was het programma ook bedoeld. Wat er dan meestal bij inschiet, is het ‘leren’. Bijvoorbeeld door even een stapje terug te doen, de boel te overzien en met elkaar te bespreken hoe het (nog) beter kan. Gebrek aan tijd of gelegenheid is dan het veelgehoorde argument. Ook al weten we allemaal dat er veel (tijds)winst te boeken is door het iedere keer een stapje beter te doen. In deze bijeenkomst richten we de aandacht op het verbinden van het leren en het realiseren in programma’s. We noemen dat ook wel opgavegericht (team)leren. Dat doen we onder begeleiding van Han Nichting, programmamanager en tevens reviewer van programma’s is vanuit Bureau Gateway Review.

Op zoek naar de drijfveren van het handelen van jezelf én anderen en de bereidheid om - op basis van dat inzicht - je handelen aan te passen .  

Om effectief te kunnen samenwerken is vaak dieper inzicht nodig in waarom mensen handelen zoals ze handelen. Vanuit welke bronnen komt je handelen eigenlijk voort? Uit je identiteit, je functie, je vakkennis, je organisatie, de opgave? Durf je deze bronnen van je eigen handelen te delen met anderen waarmee je samenwerkt en kan dat gedeelde inzicht leiden tot verbeteringen in samenwerkingen (bv. in programma’s) die dreigen vast te lopen?

‘Herhandelen in transities’ is een model /werkvorm in ontwikkeling en bedoeld als een aanvulling op het ‘Gedeeld Eigenaarschap Actiebord’: een model om organisaties hun bijdrage aan een opgave én hun verwachtingen over de bijdragen van anderen te expliciteren (gericht op ‘dealmaking’). Het model ‘Herhandelen in transities’ probeert de diepere, menselijke dimensie in een samenwerking zichtbaar én bespreekbaar te maken als basis om het eigen handelen vervolgens aan te passen in interactie met anderen.

Professionaliseren van programmamanagement is meer dan mensen op training sturen. Het formuleren van één taal en enkele formats is niet voldoende. Het gaat erom dat de hele organisatie professioneel gaat opereren. De lijn en organisatie horen hier goed betrokken bij te worden. Het is een verandertraject dat goed ingebed moet worden tussen alle andere lopende verbeteracties en moet aansluiten bij zowel de werkvloer als het management. Bij het initiatief tot professionalisering van programmamanagement binnen ProRail, liepen we op tegen een verschil van beleving over de noodzaak hiervan tussen die van de werkvloer en die van het management. Terwijl de werkvloer heel enthousiast reageerden en medewerking verleende om te komen tot één taal, is het hoger management terughoudend over de noodzaak en het momentum. Het hoger management ziet de inefficiëntie niet die het gevolg is van het feit dat elk programma op een eigen manier de problemen waar ze tegenaan lopen op lost. Dit leverde het besef op dat de boodschap anders gebracht moest worden.

Decennia aan wetenschappelijk onderzoek leert ons dat wij in ons denken en handelen sterk beïnvloed worden door biases: vooroordelen of denkfouten in onze besluitvorming. Denk aan de confirmation bias: de neiging om vooral informatie te zoeken die onze ideeën ondersteunt en informatie die het tegendeel bewijst te negeren. Bij het werken aan programma’s is hier beperkt aandacht voor en wordt het vaak als een lastig onderwerp ervaren. Een gemiste kans, zeker voor programmamanagers die het verschil willen maken in het nemen van betere besluiten en het effectief realiseren van doelen. Wij gaan graag in gesprek over de toepassing van biases in programma’s en de betekenis voor het vak. Deze sessie wordt verzorgd door Cornell Vernooij, adviseur bij TEN HAVE Change Management. Hij is mede-auteur van het boek Organizational Behaviour and Change Management: The Impact of Cognitive and Social Bias.

Het wordt steeds belangrijker om over grenzen van organisatieonderdelen en organisaties heen te kunnen samenwerken, zeker in programma’s. Maar op de grens tussen teams en organisaties ligt niets voor de hand. De gezamenlijke manieren van werken moeten nieuw worden uitgevonden. Wanneer doe je het dan goed? Een aantal jaren geleden hebben we een scan ontwikkeld die daarvoor 16 succesfactoren onderscheidt. Met deze scan kun je onderzoeken hoe vitaal het programma als samenwerkingsverband is en welke aspecten aandacht vragen. Zo kun je gericht werken aan verbeteringen. In deze sessie willen we onderzoeken welke factoren er meer en minder toe doen in programma’s en vooral welke interventies je kunt doen als je lager scoort op bepaalde factoren. Deze sessie wordt begeleid door Martine de Jong en Marieke Blekemolen, beide adviseur bij TwynstraGudde. Martine schreef eerder onder meer het boek Tweebenig samen werken.

Programmamanagers komen regelmatig voor situaties te staan waarvoor er geen eenduidige oplossingen zijn. Waarvoor regels, standaarden of best practices tekortschieten. En waarin ze toch (vaak onder druk) tot een goede afweging moeten komen over hoe te handelen. Situaties waarin het aankomt op hun professionaliteit om goed programmawerk te leveren. Wij noemen dit ‘kritische situaties’. Die beter leren herkennen en daarop je repertoire en identiteit vormgeven, zorgt ervoor dat je steviger staat als professional in dit mooie vak. In deze sessie gaan we op zoek naar die situaties, om die (na de sessie) uit te werken en daarna te kunnen gebruiken om professionaliteit te ontwikkelen (bijvoorbeeld in casuïstiekbesprekingen, intervisie, intercollegiale consultatie, en in het werk). Deze sessie wordt verzorgd door Bob Houtkamp, opdrachtgever en programmamanager bij de provincie Zuid-Holland en adviseur vanuit Organiseren met Aandacht. Het denken over kritische situaties ontwikkelde hij samen met Good Work Company.

Een strategische heroriëntatie leidt vaak tot een herinrichting van de organisatie. En bij organisatieverandering is één ding zeker: er is pas ruimte voor iets nieuws als je het oude loslaat. Toch is dat loslaten voor bestuurders, managers en medewerkers moeilijk, de nieuwe organisatie staat immers niet meteen stevig. Een programmaorganisatie helpt dan om de transitie van de oude naar de nieuwe situatie goed door te komen en het tempo te maken dat nodig is. Maar hoe zet je een professionele programmaorganisatie op? Hoe creëer je houvast structuur aan te brengen, maar hou je ook de wendbaarheid die nodig is om van oud naar nieuw te komen? Hoe stuur je een dergelijk programma effectief aan? Welke rollen zijn bepalend voor het succes en hoe zorg je ervoor dat die rollen goed ingevuld worden? Hoe zorg je dat de programmaorganisatie goed verbonden is en blijft met de lijn? En hoe zorg je voor een soepele integratie van de programmaorganisatie in de lijn op het moment dat een hulpstructuur niet meer nodig is? Vanuit zijn meer dan 25 jaar ervaring met grote, strategische organisatietransities bij woningcorporaties en zorgorganisaties neemt Arjan de Jong ons mee in de succesfactoren van professioneel programmamanagement bij strategie- en organisatieontwikkeling.

We zien een groei aan programma’s in samenwerkingsverbanden door bijvoorbeeld het opgavegericht werken. Dit vraagt om een professionele bedrijfsvoering. Het belang van programmabeheersing wordt hierdoor steeds groter. Met de invulling van programmabeheersing wordt een solide basis gelegd voor programmasturing. Er ontstaat ritme in de informatievoorziening van zowel projecten en initiatieven naar het programmamanagement als van het programmamanagement naar opdrachtgever. Hierbij fungeert de programmabeheerser ook als een sparringpartner voor het programmamanagement. Programmabeheersing biedt met kennis- en kwaliteitsmanagement de handvatten om professioneel te leren en te verbeteren. Dit leidt binnen een programma tot een betere aanpak, betere besluitvorming en een betere (bij)sturing op het bereiken van de programmadoelen. In deze workshop laten we zien wat er komt kijken bij het inrichten van Programmabeheersing en staan stil bij het belang hiervan. Vervolgens laten we zien hoe je programma’s kunt blijven doorontwikkelen als de basis op orde is.

Het Hogeland is een fusiegemeente in Noord-Groningen ontstaan uit 4 voormalige gemeenten. De complexe problematiek van deze gemeente (bijvoorbeeld het opvangen van de gevolgen van de aardbevingen door de gastwinning, de ontwikkeling van de Eemshaven als energiehub van Nederland) vraagt om een andere manier van werken. Daarbij is opgavegericht werken het leidend principe omdat de gemeente steeds meer van de laatste- de eerste overheid is geworden en de maatschappij meer en meer maatwerk van die overheid eist. Dat vereist integraal, vraaggericht samenwerken op gemeentelijk niveau en een andere houding richting de inwoners en bedrijven. Opgavengericht werken past goed bij deze nieuwe taken en houding. Voor de complexe opgaven worden programma’s ingericht. Professioneel werken in programma’s begint feitelijk met de goede condities vanuit de organisatie. Deze workshop biedt een kijkje in de keuken van Het Hogeland. Hoe wordt opgavegericht werken ingevoerd en op welke wijze wordt gewerkt aan het professionaliseren van het programmamanagement binnen de organisatie? Welke randvoorwaarden waren essentieel om te komen waar we nu staan? Waar zijn we gaandeweg allemaal tegenaan gelopen? We zoomen in op de wijze waarop programma’s worden ingebed in de organisatie en hoe we stappen willen maken in het professionaliseren van programma’s en van opgavengericht werken.

In deze tijd van digitale revolutie hebben bedrijven en organisaties de uitdaging om te transformeren, waarbij digitale technologie een overheersende rol speelt. Digitale transformatie kan een enorm scala aan vormen aannemen. Het kan gaan over; het creëren van een unieke klantervaring, het digitaliseren van bedrijfsprocessen, het benutten van data, het omarmen van nieuwe technologie, het opzetten van nieuwe businessmodellen en ga zo maar door.

Meestal gaat het over een combinatie hiervan. Deze complexe vraagstukken zouden bekeken moeten worden vanuit verschillende perspectieven en invalshoeken, om alle belangrijke aspecten van het vraagstuk te belichten en ‘blinde vlekken’ te voorkomen.​ Dit vraagt om een integrale veranderaanpak met drie ‘brillen’, op inhoud, beheersing en mens:

• De inhoudelijke bril is nodig om inzicht te krijgen in alle inhoudelijke aspecten van het vraagstuk ​(het Novius raamwerk)
• De beheersmatige bril is nodig voor het realiseren van de verandering binnen de gestelde bedrijfsdoelstellingen en kaders (zoals tijd, kosten, risico’s en baten)​
• De menselijke bril is nodig om ervoor te zorgen dat betrokkenen de beoogde verandering daadwerkelijk gaan toepassen en blijven toepassen.​

Te vaak wordt er in een verandertraject een eenzijdige nadruk gelegd op slechts een deel van de genoemde aspecten waardoor in de loop van het verandertraject zich steeds meer problemen gaan voordoen die leiden tot verlies van tijd, geld, mensuren, energie en vertrouwen.​ En dus het beoogde effect niet wordt behaald.

In de snel veranderde wereld wordt een brede set competenties gevraagd van de PM. Naast de ‘harde’ inhoudelijke, technologische en vaktechnische kennis worden ‘zachte’ vaardigheden zoals intuïtie, verbeeldingskracht, nieuwsgierigheid, creativiteit, empathie, emotionele en sociale intelligentie meer en meer van belang.​

Steeds meer programma’s zijn langjarig, denk bijvoorbeeld aan programma’s in wijken en voor gebieden. Het Nationale Deltaprogramma is daar ook een voorbeeld van, met Deltabeslissingen en Voorkeurstrategieën voor gebieden als kern.

De Deltacommissaris rapporteert elk jaar de voortgang van het adaptieve Deltaprogramma aan de Tweede Kamer en geeft dan ook aan welke aandachtspunten er zijn voor het jaar erna. Ieder jaar wordt gemonitoord of de afgesproken inspanningen zijn uitgevoerd en of de doelen daarmee zullen worden bereikt. Voor eventuele bijsturing van koers of tempo wordt een instrumentenkoffer ontwikkeld.

Eens in de zes jaar vindt een herijking plaats. Dat is nodig omdat externe klimaatontwikkelingen en maatschappelijke ontwikkelingen het speelveld veranderen en nieuwe gegevens beschikbaar komen. Ook is er voortschrijdend inzicht waardoor Deltabeslissingen en/of Voorkeurstrategieën wellicht moeten worden herzien. Op dit moment wordt de tweede herijking voorbereid. Daar komen twee lastige vragen bij kijken:

• Hoe herijken we niet alleen de strategieën en beleidsbeslissingen (inhoud), maar ook naar de manier waarop het programma is georganiseerd (proces)?
• Hoe stellen we het bestaan van het Deltaprogramma (als organisatiemodel) zelf ter discussie, of niet?

Deze vragen zullen ook bij andere (langjarige) programma’s aan de orde komen: Hoe ver ga je in een herijking en wat stel je daarin ter discussie, en met wie? Graag gaan we daarover in gesprek!

Het Programma Bruggen en Kademuren van de gemeente Amsterdam staat voor de opgave om 850 bruggen en 215 kilometer kademuren in de stad te onderzoeken en waar nodig te herstellen. De kademuren en bruggen zijn onlosmakelijk verbonden aan het systeem van de stad; de impact van de herstelopgave op de stad is dan ook flink. Deze opgave vraagt daarom om een programmatische aanpak. Een programma waar het ontwikkelen van efficiëntere en innovatievere werkwijzen centraal staat om zo het herstel van de kademuren en bruggen in een sneller tempo te realiseren, met zo min mogelijk impact op de stad. Om de juiste keuze te maken in welke herstelmaatregel te treffen, maken we waardegedreven afwegingen. Dit zijn afwegingen waarin (constructieve) veiligheid en kosten zeker een rol spelen, maar we ook kijken naar hoe we waarde voor de stad en de planeet kunnen genereren. Hoe doe je dat? Aan de hand van een casus/dilemma nemen we jullie graag mee in de eerste opzet hoe we vanuit technische scenario’s afwegingen maken op grond van argumenten op het gebied van kosten én waarde voor de stad (behoud van bereikbaarheid en bijdragen aan een toekomstbestendige stad). Daarbij gaan we ook graag in gesprek over hoe we deze eerste afwegingsopzet kunnen optimaliseren – welke ervaringen hebben jullie met het maken van deze afwegingen?

Als iets duidelijk wordt, is het wel dat we als samenleving flink worstelen met veranderingen die zo nodig zijn om een fijne toekomst te garanderen. Bestaande spelregels, systemen en organisaties zijn niet of beperkt in staat om deze uitdagingen aan te kunnen 

We worden uitgedaagd om te verbinden wat niet (meer) verbonden is, wat we in de technologische, organisatorische of bestuurskundige ontwikkelingen ‘uit elkaar hebben gehaald’, onderverdeeld in verschillende disciplines en verantwoordelijkheden, met hun bewust (want overzichtelijker) beperkte kijk op de complexe werkelijkheid. Een ‘levend lerend netwerk’ kan tijdelijk, buiten de bestaande grenzen, tot inzichten en samenwerking komen die wél werken. Dat vraagt wel van het bestaande systeem om ruimte te maken om zo’n netwerk te laten ontstaan, het waarde toe te kennen en met de uitkomsten een nieuwe werkelijkheid te creëren.

Job van den Berg en Alzira Schaap nemen je mee in hun ontwikkelreis. Ze delen de parallelen met het natuurlijke systeem. Zoals met mycelium, een krachtig netwerk van schimmeldraden die het leven draaiende houden onder de grond. Op basis van praktijkcasussen zijn ze tot 5 principes van een Levend Lerend Netwerk gekomen en een organisch proces om wat van nature werkt tot leven te brengen. Deze handvatten blijken erg handig om te kunnen reflecteren, ontwikkelen en bijsturen, om zo het ‘levende’ en ‘lerende’ te versterken. In deze workshop gaan we daar dan ook mee aan de slag, door in groepen te reflecteren op eigen casussen.